作業風險管理大致包括作業風險管理之原則、程序、工具及技術，藉以如何運用建立之資訊作判斷及決策，同時協助識別風險，做好事先預防及事後預防工作，以減少危害之發生率及危害發生後之損失，進而增進計劃完成之績效。與作業風險管理有關之所有行動，都蘊含下列四項原則。這些經常被採用的原則，可在各種計畫與作業進行前、進行中或進行後適用。

　　「非必要性風險」是指該風險並未帶來對等之實質利益或潛在獲利機會。一般而言，沒有組織會愚昧到去接受非必要風險，但如果非必要危險未被偵測，組織就有可能接受非必要的風險。非必要的風險不會伴隨等量的利益，所有組織任務，以及我們每日例行工作，均涉及風險，而任何活動都需要對其危險因素與風險，有一基本認識並做適當控制。對於達成任務之最符合邏輯的決策選擇，即是那些可滿足所有作業要求，並且使人力與資源面臨最低可接受風險的決策。

　　作業風險管理提供工具方法，決定何種風險層級是非必要的。反之，本原則之類推是「接受必要性風險」，以成功的完成工作或計劃。亦即，選擇通往目的地之最低威脅入口，而非最直接路線，即可避免非必要的風險。

　　所有已識別之利益應該與所有已識別之成本互相比較，這種權衡風險與利益的程序，將有助於達到各組織最高之作業能力。利益須與付出代價作衡量，金錢可使用數字衡量，而人身則可使用等級衡量。當可清楚確知利益之總和將高於成本之總和時，則即使是高度風險的計畫，亦可以施行。如果衡量結果利益並未超過損失，則不接受風險。但如果衡量結果利益與損失相比只超過一點時，則須由決策階層自己判斷。

　　當一組織不再承擔風險時，必將形成官僚作風。韋伯（ Webster）字典定義「官僚作風」為：「當一行政系統缺乏啟發和彈性作業，不顧人們的需要和大眾的意見，而且傾向於逢迎拍馬或是採用繁文褥節的程序」。為維持一卓越、承擔風險的組織總是一項挑戰，成本與利益之輕重權衡，須為一種客觀程序，且這項權衡之結果最終必須由適當之決策階級來作決定，善用作業風險管理可達成此目標。

　　根據美國空軍二號（ Air Force 2）案例，副總統專機空軍二號將於60天後除役，但右發動機使用時限到期，依技令（Technical orders）規定需更換右發動機，更換新的發動機金額為美金一千萬元。然而運用作業風險管理評估之後顯示：1.右發動機仍可靠；2.雙發動機失效的機率為 1/1,000,000。經評估符合利益遠大於損失，所以美空軍選擇接受風險，並嚴密監控右發動機的使用情況。美空軍認為依據這樣的評估結果，如果最後還是決定更換發動機，那麼這個更換行動的目的是保護修護官而非副總統，所以不更換的決策完全符合作業風險管理的第三原則：「當利益遠大於損失時接受風險」。

　　以往的作業模式是等到有失控發生之後，才被動地將作業程序與以補強。然而作業風險管理的作業模式卻讓我們早已預期有失控發生的可能，且在作業程序內加入對於失控的控制，這是一種預防且主動的作為，所以必須將作業風險管理完全地整合入所有階層之作業與計劃中，方能有效應用作業風險管理將風險控制整合入作業程序中。由於風險在作業的前置計劃階段較容易作系列評估與管理，因此及早將作業風險管理納入規畫程序予以整合，可提供決策者最大機會以應用作業風險管理原則。除此之外，必須提供檢討回應以有助於未來之任務或活動。