芬克(Fink,1986)使用病理的概念比喻說明危機的四個階段：即：
(1)徵兆潛在危機開始出現的線索或徵象；
(2)危機爆發或顯現危機事件發生並帶來傷害：
(3)後遺症即使危機已經消除，危機的後果仍持續作用；
(4)解決當利害相關人士不再關切該一事件時，危機就算結束了。

　　第二個有響力的階段理論是危機專家米特洛夫(Mitroff,1994)的五階段論。米特洛夫將危機管理分為五個階段:(1)訊息發現發現危機的警訊，並且採取行動來避免危機的發生；(2)探索與避免組織成員尋找已知的危機風險的要素，並且想辦法降低可能帶來的傷害；(3)阻絕傷害當危機發生時，盡量使危機不擴大到組織的其他部分或週遭環境，以避免危機傷害；(4)復原使組織儘快恢復正常的運作;(5)學習反省與批判危機的處理過程，從而增加組織的記憶(Mitroff,1994)。

　　三階段模式並沒有明確的顯示由那位學者提出，而是由很多危機處理專家一再提出(例如Birch,1994;Guth1995;Mitchell,1986;Woodcock,1994)。危機管理被劃分三個階段：前危機階段、危機以及後危機階段。就巨觀層面而言，危機分為幾個一般性的階段，其中每一個階段則又包括幾個次階段，即微觀層面。這就像經濟學上的劃分，總體經濟學分析經濟的所有因素，而個體經濟學則分析影響經濟的個別因素。

（一）前危機階段

　　前危機階段包括三個階段：訊息發現、預防、以及危機準備。一旦發現危機的蹤影，必須立即採取行動以避免危機的發生。避免危機的方法有三種：

1. 議題管理：事先處理議題，以避免議題演變成為危機。
2. 風險轉移：減少或降低風險的層次。
3. 建立關係：組織的不同部門，尤其是涉及公共關係的部門，應該努力和組織的主要相關人建立正的關係。正面關係的目的在於建立組織與相關人之間的溝通管道。組織透過與相關人交換意見、資訊，甚至建立具體的資源，以便在關係中獲知與解決潛在的問題。

　　因此就危機準備而言，危機管理人員必須在危機發生時準備就緒，準備包括確認危機傷害的可能性、建立危機處理小組、挑選發言人、擬定危機處理計劃、建立危機清單（組織最可能面臨的危機），以及建構危機溝通系統。

（二）危機階段

　　危機事件階段開始於某一導火線事件，標誌著危機的爆發，而當危機獲得解決時，是為危機事件的結束。在危機事件當中，危機處理人員必須了解組織正處於危機之中，並且採取適當措施，與相關人進行溝通是此一階段的重點工作，組織或是經由，語言文字和相關人溝通，或是用行動和相關人溝通。危機階段又有三個次階段：

1. 危機認知：危機認知階段。組織中的人必須了解危機的存在，並且應該把它當作危機來因應。危機認知包括了解事件是如何被定名以及如何被認定是危機一即如何將危機付諸處理－以及收集危機相關資訊的方法。
2. 減少危機傷害：危機傷害的焦點在於組織對危機的回應，包括最初回應的重要性與內容，溝通和信譽管理，應變方案與後續關注等的關係。
3. 恢復運作。

（三）後危機階段

　　組織必須思考當危機「結束」時，還應該做什麼？後危機階段的行動有下列作用：(1)為下一次危機做更好的準備；(2)確認相關人對於組織處理機的能力留下正的印象；(3)再確認危機確實已經結束了。對危機處理的評估，從危機中學習，以及危機後續續採取的行動，例如與相關人繼續溝通，繼續監測危機，對相關的議題加以探討。
　　管理不是單純去彙整發生在危機訓練或真實的危機環境裡的行動而已，它應該是一個錯綜複雜，造成內部震盪而持續不斷進行的過程。有成效的危機管理者通常擁有特別的知識、技能和特質，在挑選和訓練危機管理人才時，應別加強這些知識、技能和特質。當危機前、中、後的資訊流通程序需要改進時，危機管理者應該全程參與研究和實施該項改進過程。

　　美國聯邦危機管理總署(FEMA)根據危機發展四個循環階段提出：減災(mitiga- tion)、整備(preparedness)、應變(response)、復原(recovery)等四個對策。各階段對策分別有其對應之功能與目標。而「媒體公關」是否處理得宜，更是影響危機處理的重要因素。
　　此外，包括Otto Lerbinger等人均特別強調，「處理危機」要有「危機應變計畫」。而危機應變計畫應掌握四項原則及七個項目。四項原則包括：

1. 應變方案,溝通程序,責任劃分要明確。
2. 給現場處理人員指示避免模稜兩可。
3. 提供發言人面對媒體所需之協助。
4. 找出可用之緊急資料與人力。

七個危機應變計畫項目則包括：

1. 找出潛在危機與風險區。
2. 設立危機門檻,指派預警負責人。
3. 訓練危機小組/成立應變組織(中心)。
4. 事先取得“應變計畫”執行許可。
5. 列出通報名單/排出先後順序。
6. 列出媒體清單/準備背景資料。
7. 指派並訓練發言人。